De explosie van het volume en de verscheidenheid van informatie bedreigt het vermogen van organisaties om 1) individuele kenniswerkers mondiger te maken, 2) hen in staat te stellen op afstand te werken, en 3) kernprocessen in de back-end te automatiseren. Tegelijkertijd zitten we midden in een door de cloud gestimuleerde generatiewisseling in de manier waarop organisaties informatie beheren.
Organisaties staan nu voor een belangrijke beslissing. Gaan ze door op hun huidige weg, meestal een lappendeken van papieren documenten en fileshares, of maken ze gebruik van nieuwe cloudmogelijkheden om hun organisatie toekomstbestendig te maken?
Organisaties hebben nu een unieke kans bij het maken van een digitale omschakeling om een toekomstig platform vorm te geven dat gebruik maakt van deze nieuwe cloudmogelijkheden. Zo'n beetje elke organisatie op schaal heeft Office365 in zijn organisatie, maar het SharePoint/Office365-platform was niet altijd in staat om zelf governance te verzorgen. Als gevolg daarvan hebben veel organisaties in de loop der jaren records management- of ECM-oplossingen toegevoegd om de governance-taak te voltooien, waardoor het toekomstbestendig maken van hun organisaties nog uitdagender werd.
De nieuwe governance-mogelijkheden binnen Microsoft365 brengen hier verandering in en bieden een robuust platform dat zich in de loop der tijd snel ontwikkelt en organisaties in staat stelt governance binnen het platform te beheren.
Wat is de juiste aanpak om Governance te implementeren?
Gezien de snelle evolutie van cloud mogelijkheden, terwijl de "technologie" kant van effectieve governance nog steeds een uitdaging is, zijn de echte obstakels waar organisaties mee te maken hebben 1) gebrek aan organisatorische afstemming; 2) gebrek aan buy-in van de belangrijkste spelers, en 3) het creëren van een platform dat kan evolueren naarmate de behoeften en technologieën veranderen.
Een zeer weloverwogen progressie van Strategie naar Architectuur naar Oplossingen is de beste manier om deze obstakels te overwinnen. Dit betekent te beginnen met een focus op strategie - het punt is om organisatorische betrokkenheid te verkrijgen en een begrip van de link die de effectiviteit van het bestuur speelt in het bereiken van de doelstellingen die de organisatorische stakeholders belangrijk vinden. Dit is van cruciaal belang om een cultuur te creëren die duurzaam is op lange termijn; veel te veel governance initiatieven in vele organisaties zijn mislukt omdat ze werden benaderd als zoiets als "goede hygiëne" in plaats van als business enablers.
Organisaties moeten dan ontwerpen op basis van deze overeengekomen veronderstellingen en dat ontwerp testen met een proefproject. Dit is geen eindeloos en duur proces - een valkuil van veel governance-contracten. Pas als de belangrijkste governance-aannames en de bedrijfsstrategie zijn gevalideerd, moet worden overgegaan tot implementatie en veranderingsmanagement, met controlepunten onderweg om er zeker van te zijn dat alles volgens plan verloopt.
Gartner heeft onlangs aanbevolen dat organisaties die digitaal willen transformeren deze taak aanpakken door drie soorten digitale gesprekken te voeren.
Inspireer uw partners in de organisatie door digitaal zakendoen vanuit hun perspectief te begrijpen en hun taal en focus te gebruiken. Deel vervolgens een visie over wat er mogelijk is met digitale technologie.
Bespreek hoe u culturele kwesties en politieke landmijnen kunt omzeilen en een sterk partnerschap in stand kunt houden. Doe een beroep op gedeelde doelstellingen en een gezamenlijk doel om te pleiten voor verandering.
Betrek de organisatie bij de verandering door een actieplan in kaart te brengen, een reeks meetcriteria, en dingen die zij kunnen bijdragen aan het gedeelde succes van de onderneming in een digitale wereld.
Ik heb samengewerkt met Infotechtion.com aan een aantal M365 governance projecten waarin deze principes worden toegepast. Infotechtion is gespecialiseerd in één ding -- het verbeteren en automatiseren van informatie management processen (retentie, bescherming & governance, en het gebruik van de Microsoft Cloud). Dit alles met als doel een duidelijke link te leggen tussen de strategie en doelstellingen van de organisatie en effectieve governance. Ze zijn Microsoft-partners en behoren sinds 2013 tot de toonaangevende consultants die pionierswerk verrichten bij het ontwerpen van de Microsoft Advanced Data Governance roadmap en deze relevant te maken voor onze wereldwijde klanten. Het team is er trots op haar rol als wegbereiders en heeft met succes verschillende grote en wereldwijde ondernemingen getransformeerd naar moderne geautomatiseerde informatie governance standaarden in Microsoft 365.
Er zijn drie lessen die ik geleerd heb in de loop van deze projecten:
De eerste les is het belang van het integreren van twee zeer verschillende perspectieven in elk governance project: 1) het op één lijn brengen van de bedrijfsstrategie en informatie management doelstellingen, en 2) de technische kennis die nodig is om de strategie tot realiteit te maken. Mijn ervaring is dat veel consultants het één of het ander zijn -- rijk aan grote plannen en zwak in de uitvoering, of rijk aan uitvoering zonder betrokkenheid bij de strategie die zij moeten faciliteren.
De tweede les is dat governance-projecten weliswaar moeten starten met een specifiek proces en resultaten op korte termijn in gedachten - om te voorkomen dat ze er niet in slagen zich te richten op tastbare resultaten - maar dat ze zich bewust moeten zijn van het feit dat "governance" een voortdurende verbintenis moet zijn die in de loop van de tijd moet worden aangepast. Het is vooral belangrijk in deze COVID-gedreven focus van kwartaal tot kwartaal om meerjarige, "big bang" governance projecten te vermijden die nooit lijken te eindigen. Maar organisaties ZOUDEN zich moeten concentreren op tactisch belangrijke projecten binnen een kader van het creëren van een meerjarig engagement voor een duurzaam en schaalbaar platform.
Tenslotte, en dit is het belangrijkste, moet het doel van een relatie met externe consultants en partners niet zijn om een langdurige en dure afhankelijkheid te creëren. Ik weet dat consultants houden van een soort doorlopende inkomstenbasis en het is gemakkelijk om in een dergelijke relatie te vervallen wanneer de personeelsbezetting voortdurend in vraag is. Echter, de lange termijn doelstelling in elke consulting relatie zou moeten zijn om een platform en cultuur te creëren die het bestuur zal automatiseren en u in staat zal stellen om u te concentreren op de business van de organisatie. In de metafoor van "een vis verschaffen" of "iemand leren vissen", richt u zich op consultants en partners die zich inzetten voor het laatste.
Comments